Почему ваша команда работает неэффективно… и как наладить командную работу?

Содержание
  1. 5 причин неэффективности команд
  2. Работа в команде: ключевые факторы успеха
  3. Обязанности участника команды
  4. Права участника команды
  5. Ответственность при работе в команде
  6. Преимущества командной работы
  7. Недостатки командной работы
  8. 5 причин нежелания работать в команде
  9. 1. «Синдром старшей сестры»
  10. 2. Обязанности без прав
  11. 3. Любимчики
  12. 4. За прохлоп одного отвечает команда
  13. 5. «Страна наша большая…»
  14. Changellenge >>
  15. Решение кейсов — подготовка к работе в большой компании. Участники сталкиваются с теми же трудностями, какие возникают при запуске крупных проектов. Как ребятам справиться с ними? Владимир Химаныч. 
  16. Что такое эффективная команда? Есть какие-то практики, принятые у вас в банке, которые помогли бы ребятам на чемпионате?
  17. Как распределить роли в команде, чтобы люди работали наиболее эффективно?
  18. Если участники команды знакомы, например из одного университета и уже неоднократно участвовали в кейс-чемпионатах, тогда понятно, как им распределяться. А если группа новая, если участники познакомились в группе «ВКонтакте». Как быть в этом случае?
  19. Какие ошибки встречаются в командной работе и как их избежать?
  20. Получается, ключевые факторы успеха мы уже выделили: тайм-менеджмент, четкое распределение ролей. Есть ли другие факторы?
  21. Какие советы вы можете дать ребятам по поводу эффективного распределения времени?
  22. Если в команде случился творческий кризис и участники зашли в тупик, где искать идеи?
  23. Давайте поговорим о презентации решений, о том, как рассказать о своих идеях экспертам. По каким критериям вы бы оценивали подобные выступления?
  24. Что вы можете посоветовать ребятам, как лучше презентовать свои решения?
  25. А есть ли какие-то книги, которые ребятам было бы полезно прочитать перед началом работы?
  26. Важен ли опыт участия в кейс-чемпионатах для того, чтобы попасть на стажировку или постоянную позицию в банке?
  27. Теги
  28. Почему ваша команда работает неэффективно… и как наладить командную работу?
  29. Почему мы так плохо работаем вместе?
  30. Модель Хэкмана: пять условий успешной командной работы
  31. 1. Команда должна быть реальной, а не номинальной
  32. 2. Наличие заданного направления для совместной работы
  33. 3. Организационная структура, способствующая командной работе
  34. 4. Благоприятный контекст внутри организации
  35. 5. Возможность высококачественного обучения и наставничества
  36. Готовы ли вы дать команде все необходимое?

5 причин неэффективности команд

Почему ваша команда работает неэффективно… и как наладить командную работу?

Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных – и это парадокс. Казалось бы, все знают – эффективные команды работают намного лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству компаний вводить систему построения эффективных команд? Попробуем разобраться с этим.

Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом – и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение.

Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач. Поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам.

Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах, и они повторяются из года в год. С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно понимания и быстрого решения.

Работа с персоналом воспринимается, как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется.

С любого эффективного состояния персонал может перейти на неэффективное по многим причинам. И эти причины будут всегда разные.

Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями, и неохотно вкладывается в развитие персонала.

Понятно, что и построение эффективных команд подпадает под раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается, как норма.

Мы выделили пять причин, почему это происходит.

  1. Ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще.
  2. HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято.
  3. Когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее.
  4. Большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее.
  5. В принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в ходе процессов, но следующие решения принимаются точно также. Так привычнее.

Все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия – они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой.

Для сотрудников привычно поведение, соответствующее выше перечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию они привыкают «к плохому», и считают, что так и должен строиться бизнес.

А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала будет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект.

Как правило, это поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается.

А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а, следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.

Как изменить положение дел? Как от привычно неэффективных команд перейти к эффективным?

В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в выше перечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.

Итак, если Вы хотите, чтобы в Вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре.

Ниже мы перечисляем ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.

  1. Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативнее в итоге.
  2. HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, так как воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.
  3. Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость конфликтных ситуаций уменьшится.
  4. Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.
  5. В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени будет выделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.

Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом. Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте.

Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»

Источник: https://katarsis.ru/5-prichin-neeffektivnosti-komand/

Работа в команде: ключевые факторы успеха

Почему ваша команда работает неэффективно… и как наладить командную работу?

Наш телеграм канал: бизнес литература, живые кейсы, актуальные статьи

Команда может состоять из сотрудников как одного, так и разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды, все ее члены имеют равные права и выполняют, вытекающие из целей и задач команды, обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает коллега. В команде все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности участника команды

Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.

Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.

Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям.

Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.

Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.

Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.

Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.

Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.

Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.

Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.

В целях повышения эффективности сотрудничества, каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Обучение руководителей

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права участника команды

Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.

Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.

Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.

Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.

Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Ответственность при работе в команде

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде не удается достичь единства, то решение принимается большинством . В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения.

В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения.

Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «лидер» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

Успешная команда в виртуальном пространстве

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то лидер должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально.

Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы

+ Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

+ Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.

+ В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений, становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.

+ При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты.

Одна голова хорошо, а две — лучше.

+ Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.

+ Работа в команде усиливает готовность и способность руководителей всех уровней к сотрудничеству.

+ Сотрудника, который работал в команде, ожидает меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.

+ Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы в команде и сказываются на общем успехе компании.

+ Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для компании.

Насколько хорошо работает ваша команда?

+ Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.

+ Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.

+ Крупным компаниям команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.

+ Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.

— Работа в команде, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.

— Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.

— Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.

— Работа в команде может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.

— Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.

— Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.

— Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

Основные факторы успеха для эффективной командной работы:Четкая постановка целей и задач;Правильный подбор состава команды;Продуманная система для членов команды;

Способность участников команды к коллегиальной работе.

Источник: Элитариум

Сергей Kaлeнджян

Иллюстрация: Кристина Ниесова

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b5705f5602a1d00a8b40494/rabota-v-komande-kliuchevye-faktory-uspeha-5d53d2dfae56cc00ac1b6295

5 причин нежелания работать в команде

Почему ваша команда работает неэффективно… и как наладить командную работу?

Слова «команда», «синергия», «командообразование» близки каждому эйчару. Перечитав много умных книжек (или не перечитав), эйчары и руководители пытаются из отделов и департаментов создать команды.

Причем команды успешные, перспективные и самомотивированные. По запросу «командообразование» щедрый Google за полсекунды выдает 366 000 результатов.

Здесь и научающие статьи, и перечни приемов и методов, и адреса тех компаний и специалистов, которые готовы помочь вашей компании в командообразовании.

Если учесть, что идея командных методов работы была позаимствована у спортсменов более полувека назад, а слово «тимбилдинг» успело от частого использования покрыться мозолями, странно, что мы еще до сих пор не стопроцентно «командообразованны».

Что же встает на пути создания групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе разделяющих обязанности в команде? Мы насчитали пять самых популярных причин, почему ваши сотрудники не хотят работать в команде.

1. «Синдром старшей сестры»

По этому поводу мне вспоминается история моей бабушки, которой довелось быть той самой «старшей сестрой». С детсадиками тогда было плохо, в глуши тем более, поэтому родители административным порядком возложили на нее ответственность выгуливать младших сестер в количестве 4 штук.

И, если у кого-то терялась панамка, рвался сандалик, расплеталась косичка или разбивалась коленка — виновата была та самая «старшая сестра»: недосмотрела. И хотя на ту пору ей было-то всего лет 10, это ничего не меняло.

В некоторых командах есть своя «старшая сестра», на которую, часто без ее особого согласия, возлагается ответственность за поступки и, соответственно, все промахи коллег. Иногда это самый «ветеранистый» сотрудник команды, иногда самый взрослый или потенциальный кандидат в управленцы.

Смысл этого управленческого перекоса в том, что «старшая сестра» отдувается за все промахи, происходящие в команде. Даже совершенные без ее участия и вне зоны ответственности. Как правило, в результате таких управленческих экспериментов коллеги «сестры» быстро учатся «ездить» на ней и спихивать на нее свои промахи.

2. Обязанности без прав

С этим вроде как понятно-очевидно, но промах достаточно распространенный. Опять-таки, история из жизни. Владелец небольшой кофейни жалуется, что у него отношения с клиентами лучше, чем у его наемных девочек. И тут же проговаривается — он может и конфетой (которая обычно за деньги на кассе продается) угостить, и скидку сделать.

На мой вопрос — а почему не сделать «резерв подарочных конфет» в общем доступе? — владелец, помявшись, объясняет, что не решается — а вдруг съедят девочки? Или он сам. И получается, что обязанность всячески холить и лелеять клиентов у его девочек есть, а право как-то «улестить» он им дать не готов.

И результат, соответственно, не радует ни одну из сторон.

3. Любимчики

Это вообще «классика жанра». Может называться по-разному, но от фаворитизма страдают многие команды. Получаемые любимчиками «преференции» — от лучших клиентов, возможности давать несусветные бенефиты клиентам до возможности гибкого графика и получения вовремя зарплаты, если остальным она достается по остаточному принципу — делают атмосферу в команде токсичной.

Особенно страдают добросовестные пахари, за тяжкие труды которых им достается «сколько начальству не жалко». Немудрено, что эти «пчелки» чаще всего уходят из таких команд, а остаются любимчики и те, кто еще как-то пытается переждать в «тихой гавани» или выкрутить себе выгоду от таких «перегибов на местах».

Про эффективность работы таких команд, думаю, и говорить не стоит — ибо не о чем.

4. За прохлоп одного отвечает команда

Тоже то еще удовольствие. Опять-таки, если говорить о жизненных примерах — одна из кандидаток о причине ухода рассказала вкратце такую историю. На их подразделение сделали общий KPI и, соответственно, общую ответственность за достижение цели.

Только вот в их команде оказался человек, которому эта цель была не нужна от слова «совсем». И свою часть работы он делал плохо, не вовремя, и плевать хотел на все усилия коллег, которые пытались спасти проект.

Хуже всего, что свою часть работы он не хотел отдавать, чтобы ее могли сделать остальные. В результате полугода мытарств с этим «кандалом» и невозможностью его «сдыхать», успешная и трудолюбивая команда стала разбегаться.

Всем было обидно, что, несмотря на приложенный труд, премия пропадала из-за одного «ленивца», который удачно имитировал активность перед руководством, но не подтверждал ее реальными результатами.

5. «Страна наша большая…»

Слово «страна» можно смело заменить на «команда» — и тогда станет понятно, о чем речь. В большой команде часто достижения отдельных трудяг успешно нивелируются ленью других членов команды. И, соответственно, не замечаются руководством. Самое обидное, когда в результате такого «незамечания» все лавры и почет достаются либо руководству, либо «дежурному по чину».

Когда-то один из менеджеров по продаже рассказал, что в их большом департаменте продаж не было принято замечать индивидуальные успехи. Особенно в свете того, что в разных городах одинаковый прирост продаж имел разную значимость — +10% в богатой Одессе или маленьких на резерв Желтых Водах — воспринимались начальством одинаково.

Поэтому многие сотрудники отдела продаж тихо-мирно жили «за счет толпы», пока передовики получали неплохие индивидуальные премии и таким образом формировали общее ощущение у руководства успешности деятельности департамента продаж — некоторые не слишком амбициозные члены команды «почивали на лаврах», вернее, на окладах.

И до тех пор, пока руководство не начало пересматривать систему мотивации, все шло своим чередом.

Как правило, в команде не хотят работать сотрудники, которые имеют опыт или нагляделись на «грабли» коллег по неравномерности соотношения: трудовой вклад — вознаграждение. К сожалению, в некоторых организациях к управлению командами подходят формально или несистемно.

В результате даже то, что начиналось хорошо, заканчивается не так оптимистично. Любая организация — это живой организм, который обновляют люди, процессы и ресурсы. Игнорировать эту данность — вредить компании по всем фронтам.

Поэтому в каждой команде, даже самой успешной, необходимо помнить о том, что недостаточно найти каждому из членов команды идеальную для него роль и добиться совершенного исполнения — нужно неутомимо работать над развитием его талантов.

Иначе будущее такой сотрудник будет строить с другой командой. И, вероятно, в другой компании.

Rabota.ua

Источник: https://hr-portal.ru/article/5-prichin-nezhelaniya-rabotat-v-komande

Changellenge >>

Почему ваша команда работает неэффективно… и как наладить командную работу?

Будь то кейс или реальный бизнес-проект, одна из основных трудностей — человеческий фактор. Не секрет, что именно от команды, ее слаженности и компетенций зависит успех всего дела.

И конечно, все об эффективной команде и о том, как ее создать, знает Владимир Химаныч — лучший директор по персоналу в России, директор по персоналу «Райффайзенбанка».

Кстати, раньше Владимир руководил HR-департаментами в Microsoft, «Газпром нефти» и женевском офисе Procter & Gamble.

Решение кейсов — подготовка к работе в большой компании. Участники сталкиваются с теми же трудностями, какие возникают при запуске крупных проектов. Как ребятам справиться с ними?
Владимир Химаныч. 

Кейсы действительно отражают специфику работы компании, ведь они созданы на основе типичных ситуаций, с которыми сталкивается руководство. Кейс — это не академическое упражнение, это практика.

Он ставит участников в некомфортную ситуацию, к тому же в условиях ограниченного времени.

Чтобы упростить работу, нужно сразу договориться о правилах игры: определить, как участники взаимодействуют между собой, по какому алгоритму работают, кто вырабатывает идеи, кто обобщает, кто критикует. Это поможет быстрее достичь результата.

Что такое эффективная команда? Есть какие-то практики, принятые у вас в банке, которые помогли бы ребятам на чемпионате?

В. Х. Эффективная команда — это команда, участники которой понимают, к чему идут, поэтому первое правило — всегда видеть результат. Второе — определить принципы управления процессом.

Третье, об этом я уже говорил, — понять правила игры: как обсуждаем, как работаем, что делаем, чего не делаем.

Если команда новая, много времени уходит на то, чтобы договориться, но именно способность договариваться делает команду эффективной.

Как распределить роли в команде, чтобы люди работали наиболее эффективно?

В. Х. Сначала нужно определить список ролей, которые вам необходимы. Например, таймкипер — человек, который будет следить за временем и соблюдением регламента. Роли продумывает человек, который собирает команду. В начале встречи он озвучивает список ролей, и, как правило, люди сами быстро распределяются.

Если участники команды знакомы, например из одного университета и уже неоднократно участвовали в кейс-чемпионатах, тогда понятно, как им распределяться. А если группа новая, если участники познакомились в группе «ВКонтакте». Как быть в этом случае?

В. Х. Я наблюдал много подобных случаев. Если вы собираете людей, которые друг с другом не взаимодействовали, на этом этапе лучше не давать свободу.

Не факт, что ею качественно воспользуются. Свобода должна быть в другом: руководитель должен озвучить вакантные роли и обсудить, кто какую хочет на себя взять.

Если в течение минуты люди не распределились, роли должен назначить капитан.

Какие ошибки встречаются в командной работе и как их избежать?

В. Х. Первая ошибка — это случайные люди в команде, которые не имеют отношения к проекту и теме. Такие люди будут испытывать фрустрацию («Что я здесь делаю?») и перекидывать ее на остальных.

Чтобы этого избежать, нужно сформировать команду из людей, имеющих отношение к теме, и дать им четко понять, зачем они собрались. Еще одна ошибка — отсутствие контроля за временем. Есть большой соблазн увязнуть в бесконечных разговорах, ведь каждый хочет высказаться, донести свое мнение.

В результате решение не принимается, начинается базар. Избежать этой ошибки поможет правило: говорить только по теме. И наличие регламента, конечно.

Получается, ключевые факторы успеха мы уже выделили: тайм-менеджмент, четкое распределение ролей. Есть ли другие факторы?

В. Х. Да, есть еще два важных момента, которые я бы поставил на первое место. Первое — умение слушать, это важно. Мало кто умеет слушать. Как правило, люди хотят высказаться, после чего теряют интерес к теме. Например, «Что? Где? Когда?».

Это хороший пример того, как люди умеют слушать: есть 50 секунд и поток идей, и задача капитана команды — услышать все, что говорят другие.Второе — это умение видеть конечный результат и прийти к нему.

В течение этих 50 секунд мы должны не только разговаривать и слушать, мы должны успеть принять решение за это время. Здесь принципиально важно некое коллегиальное sense efficiency. В бизнесе я часто наблюдаю, как люди собираются, долго говорят и расходятся.

Это пример неэффективной команды. Эффективная команда уходит со встречи, достигнув какого-то результата. Это ее единственная цель.

Какие советы вы можете дать ребятам по поводу эффективного распределения времени?

В. Х. Понятие эффективности формируется на основе рабочего опыта. Абсолютно нормально, что студенты не имеют такого опыта, ему пока неоткуда взяться. Молодые люди должны обладать другими компетенциями. Вот умение слушать — оно либо есть, либо нет.

То же самое с умением распределять время. На работе вы распределяете рабочее время, до этого распределяли студенческое, до этого — школьное.

Когда человек приходит на работу и не умеет организовать свой день, возникает большой вопрос: правильный ли человек занимает это место?

Если в команде случился творческий кризис и участники зашли в тупик, где искать идеи?

В. Х. Во-первых, всегда можно взять небольшую паузу. Во-вторых, можно упростить задачу, разбив ее на более простые, и договориться: «Давайте сейчас решим не все, а какую-то одну часть, чтобы маленькими шагами, но все же идти вперед».

Давайте поговорим о презентации решений, о том, как рассказать о своих идеях экспертам. По каким критериям вы бы оценивали подобные выступления?

В. Х. Здесь есть контентная часть и форматная. Контентная заключается в том, чтобы ясно описать результат понятным языком. Форматная — в том, чтобы представить результат вербальными или невербальными способами.

Надо понимать, что при прочих равных условиях красиво поданный результат будет более весомым, чем результат, представленный невнятно. Перед защитой нужно подумать об этих двух моментах. Любой тренинг по развитию навыков презентации состоит из блоков «What to say?» и «How to say?».

В первом блоке подразумевается контент, а во втором — формат, то есть сама презентация.

Что вы можете посоветовать ребятам, как лучше презентовать свои решения?

В. Х. У нас есть стажеры, вчерашние студенты. Они приходят к нам, а через три месяца у них первая отчетная встреча. Мы просим их определить и описать результаты своей работы: «За три месяца я сделал это, это и это». Мы сразу их оцениваем по результатам, и чем более четко все заявлено, тем лучше. Так что первая вещь — показать результат.

Вторая вещь — presentation skills, навыки презентации, ораторское искусство. Смотреть на аудиторию, не торопиться при рассказе, делать смысловые акценты, выдерживать паузу, не двигать беспорядочно руками, перемещаться по комнате, а не топтаться с ноги на ногу и так далее. Это надо отрепетировать.

Презентация человека, который владеет перечисленными выше навыками, всегда более выигрышна, чем того, у кого их нет.

А есть ли какие-то книги, которые ребятам было бы полезно прочитать перед началом работы?

В.Х. Есть одна известная книга — «7 привычек высокоэффективных людей» (7 Habits of Highly Effective People) Стивена Кови. В ней говорится о том, что эффективность человека — это его способность достигать результата. И даются практические советы на тему. Например, если перед вами стоит задача из двух больших и пяти маленьких подзадач, начинайте с двух больших.

Важен ли опыт участия в кейс-чемпионатах для того, чтобы попасть на стажировку или постоянную позицию в банке?

В.Х. Да, это весомое преимущество. Оно говорит о том, что, во-первых, человек настойчив в достижении результата, ведь он долгосрочно инвестирует время в это занятие.

Во-вторых, если речь о победителе, то такой человек явно выделяется из числа равноценных кандидатов.

Конечно, окончательное решение принимается на основе нескольких факторов, но, на мой взгляд, участие, а тем более победа в кейс-чемпионате — существенный плюс.

Теги

Источник: https://changellenge.com/article/kak-organizovat-effectivnuyu-rabotu-v-komande/

Почему ваша команда работает неэффективно… и как наладить командную работу?

Почему ваша команда работает неэффективно… и как наладить командную работу?

Командная работа — это прежде всего работа, и она требует больших усилий. Кстати, этот факт вовсе не так очевиден, как может показаться. Одно из исследований Калифорнийского университета в Беркли показало, что высокоэффективные (то есть, сильные) исполнители, вынужденные работать в команде с такими же сильными коллегами, демонстрируют результат ниже среднего.

Частично это объясняется борьбой за первенство, которая мешает сотрудникам достичь согласия. А вторая из причин заключается в том, что высокоэффективные специалисты реже делятся информацией и меньше заинтересованы в выполнении задачи. Их гораздо больше волнует поддержание собственного статуса, чем серьезная работа в качестве командного игрока! 

Если высокоэффективные специалисты добиваются гораздо лучших результатов, когда работают в одиночку, то что можно сказать о нас, простых смертных?

Почему мы так плохо работаем вместе?

В своем шокирующем интервью журналу «Harvard Business Review» ведущий специалист по психологии трудовых коллективов Ричард Хэкман рассказывает, почему командная работа не является для нас естественным процессом.

Нет никаких сомнений, что люди, собравшиеся в команде, способны творить чудеса… Но не рассчитывайте на это. Исследования постоянно доказывают низкую эффективность совместной работы, несмотря на дополнительные ресурсы, которые получает команда.

Далее он утверждает, что многочисленные проблемы нейтрализуют преимущества командной работы, а иногда и значительно перевешивают все ее положительные стороны.

С одной стороны, команда получает множество преимуществ:

  • Участники команды располагают большим количеством (и разнообразием) ресурсов, чем если бы они действовали в одиночку.
  • У них более гибкие возможности использования этих ресурсов (например, если один из участников заболеет, в команде найдется, кем его заменить).
  • У них есть множество возможностей для коллективного обучения (хотя бы потому, что мы часто учимся в ходе социального общения, а совместная работа над общей задачей дает прекрасную возможность научиться чему-то новому).
  • В команде есть шанс возникновения «синергии» — совместного творчества, приводящего к поразительным результатам.

И все же одно исследование за другим доказывает, что фактическая производительность команды часто оказывается ниже, чем производительность сотрудников, работающих независимо друг от друга.

и почему?

В своем выступлении в исследовательском центре MIT Media Lab в 2005 году Хэкман предположил, что существуют только две основные причины неудачной командной работы:

1. Команды часто пытаются привлекать к тем видам работ, которые лучше выполняются отдельными специалистами.


Когда вы поручаете группе творческое задание, больше подходящее для выполнения в одиночку, вы по сути обрекаете эту группу на неудачу. Подумайте о таких произведениях искусства, как пьеса, опера или роман.

Конечно, их можно создавать и общими усилиями, но чаще всего над ними работает только один автор.

2. Работу команды обычно организуют таким образом, что это ограничивает потенциал ее участников.


В этом, по большей части, и заключается главная проблема корпоративного управления — вместо того чтобы способствовать совместной работе, сложившиеся в организации порядки ограничивают продуктивность команды и стремление к сотрудничеству.

Идет ли речь о бюрократии, слабом руководстве, ненужном соперничестве, отрицательной мотивации или межличностных конфликтах, все эти факторы значительно снижают вероятность успешной командной работы.

Так как же нам избавиться от этих удушающих порядков и создать благоприятные условия для командной работы?

Хэкман предлагает создать должные условия для оптимальной деятельности команды, и эти условия нашли отражение в его модели, включающей в себя пять факторов.

Модель Хэкмана: пять условий успешной командной работы

В 2002 году Дж. Ричард Хэкман выпустил книгу «Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances». Хэкман и его коллеги изучали деятельность аналитических групп в разведорганах США, симфонических и камерных оркестров, бригад врачей, летных экипажей и других групп специалистов, чтобы выявить три основных атрибута, присущие всем успешным группам, а именно:

  • способность удовлетворять внутренних и внешних клиентов;
  • развитие возможностей для успешной работы в будущем;
  • понимание смысла своей работы и чувство удовлетворенности, свойственные участникам группы.

Это исследование позволило ему выявить пять необходимых условий или, если позволите, ингредиентов, которые приводят к возникновению в команде этих трех атрибутов. Поэтому его модель стала называться пятифакторной моделью.

Эти пять факторов увеличивают эффективность командных действий и со временем повышают результативность команд, если условия по-прежнему соблюдаются. Вот эти факторы:

1. Команда должна быть реальной, а не номинальной

У эффективной команды есть граница, четко определяющая, кто является частью команды, а кто — нет. Состав команды относительно стабилен. И участники команды выполняют общие задачи.

2. Наличие заданного направления для совместной работы

Перед командой поставлены четкие цели, достаточно сложные и интересные, чтобы мотивировать участников к совместной деятельности. Пора ставить цели по методике SMART!

3. Организационная структура, способствующая командной работе

Структура команды — ее стиль деятельности и то, как она организована, — должна упрощать командную работу, а не препятствовать ей. Если, например, один сотрудник вынужден утверждать результаты работы двадцати человек, значит, такая структура снижает эффективность.

4. Благоприятный контекст внутри организации

Для эффективной работы команда должна получать от головной организации следующее:

  • доступные и достаточные материальные ресурсы;
  • вознаграждения, зависящие от производительности команды;
  • простой доступ к необходимой для работы информации;
  • обучение и технические консультации для участников команды.

5. Возможность высококачественного обучения и наставничества

У эффективной команды всегда есть доступ к наставнику или тренеру, который помогает находить ответы на вопросы и справляться с проблемами, имеющими отношение к работе или навыкам отдельных участников.

Исследование, проведенное Рут Вейджман показало, что правильно подготовленные команды извлекают больше пользы из качественного обучения.

На графиках ниже видно, как мало пользы дает обучение команде, не подготовленной к успешной работе.

Готовы ли вы дать команде все необходимое?

Главный вывод состоит в следующем: если вы способны соблюсти эти пять условий, то ваша организация сможет создавать и поддерживать успешные команды и повысит их шансы превратиться со временем в высокоэффективные подразделения.

Командная работа — это то, чему надо учиться. На футбольном поле ли, в доме или в конференц-зале корпорации очень важно понимать, что командная работа не наладится сама собой, если вы не позаботитесь о соблюдении вышеуказанных условий.

Хорошая команда прокладывает путь к успеху, создает возможности для сотрудничества, получает поддержку извне и выбирает оптимальный стиль руководства. Если соблюдать эти пять условий успеха, то работая сообща, каждый достигнет большего.

Кстати, о большем…
Хэкман не единственный изучал факторы эффективности. Читайте о пяти других моделях эффективности в статье «Шесть различных моделей эффективности командной работы».

Источник: https://www.wrike.com/ru/blog/pochemu-vasha-komandnaya-rabota-tak-neeffektivna-i-kak-ee-naladit/

Pravo-consut
Добавить комментарий